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最新消息| 【物流】深度解析:物流行業商業模式轉型趨勢探析 | 2022-09-20 |
| 文章来源：由「百度新聞」平台非商業用途取用"http://news.sohu.com/a/501574277_757817" 原標題：【物流】深度解析：物流行業商業模式轉型趨勢探析深度解析|物流行業商業模式轉型趨勢探析（上）來源：網絡貨運研究院說明：轉發只為分享，不代表本號立場導讀新經濟浪潮之中，物流行業邁入了新的時代:商流變革倒逼物流升級、政策利好與黑科技逐步完善物流的能力基底。傳統企業不斷進化，物流新物種全面崛起，互聯網巨頭爭相入局，物流行業由此迎來最好也是最艱難的時代。抓住機遇、積極謀變的突圍者，將有機會成為下半場競爭的核心企業，而居于現狀停滯不前者，則將極有可能被瞬息萬變的市場所淘汰。一、物流行業在面臨戰略機遇1、互聯網催生零售新業態，消費者體驗成為主要戰場經過近十年的互聯網經濟發展，中國新零售消費市場創造了碎片化的消費場景，特別是電子商務的時效性帶來更加高頻的訂單和更小規模的訂單，倒逼傳統分銷配送模式不斷變革升級，如何靠近終端客戶、降低配送成本、縮短交付時間成為核心議題，“人、貨、場”之間的商業邏輯被重新演繹。依托互聯網、大數據等技術的蓬勃發展，新零售業態洗盡鉛華，積極回歸零售的本質:創造極致的消費者體驗。為滿足這一要求，只有突破時間、空間限制，于線上(虛擬)創造場景，于線下(實體)提供極致服務，才能完成目標。而線下體驗的核心在于物品的運送時效、質量，因此，物流服務成為新零售業態下商家吸引流量、維持客戶的重要手段。可以說，沒有新物流，就沒有新零售。2、品牌企業努力重塑供應鏈，滿足新零售新需求消費市場發生的商流變化正在倒逼品牌企業重塑供應鏈，不斷提高其質量、效率與網絡能力以應對行業新需求。消費端帶來的配送模式變革將層層傳導到整個供應鏈，物流的角色、網絡、協同模式將衍生出各種新變化。與此同時，產業互聯網以數字化技術打通端到端信息通路，連接產業鏈上下游，促進生產效率、資源配置能力和交易效率的提升。這種協同的場景為品牌企業構建供應鏈網絡、提升供應鏈水平創造了前所未有的機遇，物流作為供應鏈的重要組成部分迎來了互聯網化的風口。3、全球產業鏈競爭驅動物流產業變革與轉型升級加速二十一世紀以來，互聯網的出現加速推動了制造業的不斷升級，由此也帶動世界貿易格局發生著根本性的轉變，主流貿易類型已經從上世紀的成品貿易轉變為零部件、原材料等中間品的貿易，交易頻次和周期愈加復雜。隨著全球產業鏈上下游協作程度的加深，一個產品可由不同國家、不同地區的成百上千個生產企業聯合完成。供應鏈的發展正推動著世界由單極走向多極，步入全球供應鏈的合作與競爭時代。作為全球產業鏈的重要參與者，中國正在加快推動產業結構升級，力求在價值鏈中攀升至主導地位，實現從“微笑曲線”中部低利潤環節向兩端高附加值環節的躍升。各行業企業及其上下游合作伙伴需形成核心技術與供應鏈等配套能力的優勢，以增強在國際產業鏈中的競爭力，其中，供應鏈競爭力特別是物流的協同連接、連接能力連接將成為新一代物流企業發展的關鍵要素。4、創新科技點燃變革新引擎在數字經濟大發展的背景下，人工智能、區塊鏈、機器視覺、實時計算、柔性自動化等技術將呈爆發趨勢。機器人與自動化、無人駕駛卡車、無人機、智能快遞柜等技術的成熟使物流各環節的作業效率得以提升。不斷突破的物聯網、大數據、云計算、區塊鏈等數據底盤技術也幫助物流行業打通鏈條、實現協同，加速了行業的智能化演進與模式革新。德勤全球預計未來十年影響物流業發展的關鍵技術將包括機器人和自動化、前景預測分析、物聯網和傳感器、人工智能、無人駕駛汽車和無人機等。其中，人工智能的重要性占比提升53%，無人駕駛則提升22%，均對企業供應鏈產生重大影響。毫無疑問，沒有一種依靠單一技術的解決方案能夠形成主流競爭優勢，唯有通過這些技術的結合，發揮它們之間的互補效應，才能創造可持續的競爭優勢，特別是以人工智能為代表的綜合技術應用，將會極大的提升物流效率并重塑整體物流業體驗。當下，物流業正逐步從“汗水物流”向“技術物流”、“資本物流”發展，物流技術的投入和應用正在成為物流企業的競爭關鍵，也進一步推動著物流技術服務業務生態的發展。5、國家政策鼓勵更多創新模式，指明前進之路近年來，中國不僅發布多個物流行業及其相關上下游的政策，更將物流發展提升到新型國家基礎設施的戰略層次。政策不僅為物流企業提供良好的外部條件，也指明了創新和發展的方向。一是結合運輸結構調整，加強物流服務模式創新，推廣多式聯運、共同配送、集中配送、無車承運人等新型服務模式。二是加強物流樞紐的投資建設，結合“十縱十橫”交通運輸通道和國內物流大通道基本格局，關注陸港型、港口型、空港型、生產服務型、商貿服務型、陸上邊境口岸型等六種不同類型的國家樞紐建設。三是提出以技術創新和商業模式創新驅動，推動傳統流通產業轉型升級;鼓勵發展共享經濟新模式，激發市場主體創業創新活力，鼓勵企業利用互聯網平臺優化社會閑置資源配置。四是加強物流信息化、數據化、智能化建設，大力發展智慧物流，運用大數據、物聯網等技術，構建智能化物流通道網絡，建設智能化倉儲體系與配送系統。6、資本市場積極涌入，共建物流發展資本的力量將是整個產業升級變革的重要力量之一。近年來，物流行業投資不斷升溫，持續推動行業變革。08年以來，在“互聯網+”的創新驅動下，更多資本正在從偏向消費端物流的快遞快運市場轉向智慧物流方向，特別是大數據、智能分發、智能倉儲、無人駕駛等新技術的應用實踐。與此同時，以普洛斯、BATJ等為代表的產業資本主導的物流行業投資也漸成規模，整個市場的投資正在從成長型投資更多轉向并購產業投資，進一步推動著產業整合和市場結構變革。7、萬億級賽道各方交鋒，物流企業紛紛變革在消費端市場變化、產業端需求重構、行業產業鏈格局調整、創新技術推動、國家政策引導等多種因素的驅動下，中國物流業的發展、升級和創新正在達到一個前所未有的高度，從2010年到2018年間，中國社會物流總額實現10.5%的年均復合增長率，總額攀升至283萬億元。對于物流企業而言，競爭力的關鍵不再僅是物流基礎服務的質量高下，而是如何結合互聯網、新技術和產業認知，整合上下游，提供一體化的解決方案，實現制造、流通和消費的無縫對接，尤其是在產業互聯網發展的浪潮下，抓住發展機遇，創造新的價值鏈。近年來，各類型的物流企業彼此聯動，相互影響，先后革新商業模式，不斷重塑著物流行業的格局。8、傳統物流企業積極尋求產業鏈協同發展傳統物流企業積極沿產業鏈延伸，不斷提高價值創造能力，以轉型升級應對物流“新常態”。處于不同發展階段和服務水平層次的傳統物流企業，都在基于核心能力探索多種商業模式的可能性，主要包括橫向多元化發展，縱向供應鏈物流深耕，以及綜合物流解決方案。9、攜有互聯網基因的新興物流企業成為行業新鮮血液新興企業加速布局物流行業，搶占產業轉型先機，以“互聯網+物流”與科技數據賦能兩種商業模式作為入局的起點。“互聯網+物流”聚焦物流行業的價值鏈重構、去中介化與資源整合;科技與數據賦能者則加速著行業的顛覆式創新和發展。10、電商物流企業依靠客源絕對優勢打開局面電商物流牢牢把控物流生態的前臺——消費者需求端流量資源。針對物流生態的中臺，電商物流體系則通過自建或組織平臺，搭建了物流骨干網絡，以此構建出優質、高效的物流服務。同時，該類企業不斷提升后臺技術能力，持續推動智慧化建設的進程。得益于完備的前、中、后臺體系，電商物流成為物流市場上的重要一極，并開始朝著供應鏈解決方案不斷拓展。二、新模式：群雄逐鹿，各類企業開展商業變革1、傳統物流企業求變，延伸產業鏈價值回首物流百年演變史，起源于車夫行業的物流服務逐步向現代物流進化，創造出了十萬億級的全球物流市場。時值新經濟的風口，各層級的傳統物流企業不約而同開始謀求業務升級和轉型，既有合縱連橫的市場拼搶，亦有奮力一躍的階層躍遷。橫向多元化發展、升級為綜合物流解決方案提供商、縱向深耕供應鏈是目前傳統物流企業在戰略轉型上的三種選擇。2、橫向多元化發展：優勢能力的線性復制近年來，物流市場“跨界”消息頻傳。各類基礎物流服務商紛紛完成業務領域的拓展，單點、單線的業務邊界逐漸模糊，物流企業以更加多元的業務結構為目標，探索更大的生存空間，嘗試服務領域的橫向拓展。在新業務領域內，物流企業一方面利用自身現有物流資源要素，如倉儲網絡節點、干線運力等，與新領域的服務需求進行最大化的融合;另一方面則以現有客戶資源為起點，拓展所能覆蓋與服務的客戶生命周期。以占據運輸方式主體的公路貨運領域為例，綜合快遞、零擔和整車運輸的業務結構變化來看，快遞產品正趨于重件化、零擔產品趨于快運化、大票逐漸整車化的趨勢日趨明朗，企業間的產品差異在縮小，市場邊界逐漸模糊，行業表現出明顯的融合態勢。隨著行業的不斷升級，標準化程度更高的“高端零擔”即快運行業發展迅猛，而在橫向多元化的趨勢主導下，快運與“近鄰”快遞兩大類型的核心企業不再涇渭分明。其中，電子商務十余年的飛速發展在主導快遞行業整體增長的同時，也結合快遞企業間發展策略和成長環境的不同，催生出優勢明顯的頭部企業，形成了“領騎集團+大部隊”的競爭格局。但紅利過后，增長自然趨緩，與此同時，京東物流等電商快遞異軍突起、同城即時配送的應運而生也反過來沖擊著傳統玩家的地位。競爭的下半場來臨，快遞企業在同城配送、跨境電商、冷鏈物流等領域嘗試發力，物流生態圈構建和高品質、差異化的戰略布局更引領著行業升級，而快遞與小票零擔基因的天然相似性，則主導了快遞玩家們進軍快運行業的重要步履。與之相對，公路干線大件貨物運輸的先天同質化與低門檻，在很大程度上決定了快運行業分散的競爭格局。特定線路依賴性和屬地化的特征，則進一步決定了快運企業全國性網絡優勢的欠缺。行業之間信息互通效率和技術運用水平低，市場尚未發展成熟。但三倍于快遞行業的巨大市場規模為“整合+升級”帶來巨大機遇。從德邦、安能、壹米滴答等幾家領先企業的作為看來，除追求上市以對抗加盟制引來的收購危機，更新產品結構、降低產品重量從而滲透至快遞市場同樣成為了重要的手段。但跨界天然的難度，決定了雙方在融合滲透的道路上均需審時度勢，就對方市場的發展趨勢及與自身業務的關聯給予足夠的考量。從快遞入駐快運來看，快運行業即將到來的黃金整合期固然為快遞玩家們提供了機遇，但運營能力不夠“重”引致了快遞行業在管理、投入等方面的短板。因此，在大量資源重資產投入以參與整合過程的同時，如何降低運營成本、增強與原有網絡的協同更是應對快運低毛利率、取得長足發展的關鍵。反觀，快運企業進駐快遞市場的前景則先天不明朗。競爭格局集中、發展成熟度高，快遞巨頭們并未給跨界的新進入者留下太多機會。從后者入局快遞后的實踐——尤其是安能物流在近期的公然退場——快運巨頭們的快遞搶灘至今都充斥著一個個問號。諸多不利之下，大快遞小零擔這一快遞和快運的“交叉地帶”成為了兩業較為清晰的新目標。電商發展的“下半場”帶來了品類由小向大的變化，而受制于場地、設備、流程等方面的條件限制，5-60kg的貨物在快遞行業又面臨“大件歧視”，快運企業的運營能力與價格競爭優勢得以有更好的體現。德邦正是通過“3.60特惠件”的大件快遞產品作為突破口，成為了快運跨界成功的代表，更多企業也明確了這一細分市場的目標。但能否變優勢為勝勢，還取決于快運企業發力的持久性與有效性。總而言之，對于基礎物流服務商，橫向擴張勢必是當前發展和轉型的優先選擇之一。經過多年業務開展，它們累積了豐富的物流資源，如網點、線路等要素，以及品牌等無形資產。依托上述資源，這些企業得以將服務能力向臨近細分市場“線性復制”，甚至實現業務的擴張。當然，跨界中的物流企業應當將更多目光聚焦于所面臨的挑戰，特別是一些觸及根本的共性問題值得思考。其一，是目標市場進入的選擇，即“跨界有據”。通常，依托自身資源優勢及客戶需求進行延展，物流企業需要鎖定多個戰略性進駐的細分市場目標，結合相應市場基本面分析及企業自身的狀況梳理，判斷進入價值及難易程度，理性地鎖定目標市場范圍，便成為了成功跨界的根本。安能快遞的退場，便是值得借鑒的反向例證。其二，是如何發揮業務的協同效應，即“跨界有道”。進入新的目標市場后，新業務與原有業務的關聯關系需要被清晰定義，在“分與合”間作出選擇，判斷二者的協同。對物流企業而言，合網意味著集約化程度高，但同一網絡多產品運營加大了管理的復雜性;分網使管理高效而清晰，但資源利用效率不足的問題嚴重。在此基礎上，如何實現整體網絡和資源的多業務共享與協同，也是在細分市場能否突圍成功的先決條件。其三，是制訂清晰的實施規劃，即“跨界有術”。首要的是如何快速補齊服務能力短板，在新的業務領域立足。如快運進入快遞要求企業補充支線、提升末端服務;快遞進入快運則需補足不同的攬貨、分揀、路由規劃能力。一些企業已開始籌劃相關能力建設。德邦宣布自2019年起，每年投入35億元，搭建和強化大件快遞的運營配送體系，打造末端、場站、運力的核心競爭力。同時，如何構筑與原有市場差異化的服務能力是實現盈利、擺脫低價值競爭的關鍵。三、綜合物流解決方案:專注物流鏈資源整合對于基礎物流服務商，另一個拓進的方向是“向上”，構建綜合物流解決方案能力，發展合同物流業務。去年快遞業巨頭順豐收購DPDHL大中華區供應鏈業務，全球最大的船運公司馬士基正在推進整體業務轉型“ALLINSUPPLYCHAIN”，無一不體現了這種“向上”的戰略選擇。綜合物流解決方案指第三方物流企業基于全球標準化倉儲，運輸和集成增值服務組件，通過整合內外部單點或多點的物流資源，為企業客戶提供高度定制化的綜合物流解決方案，利用其行業專業、全球規則和本地知識，直接響應客戶物流全渠道全供應鏈管理和調度的需求。歐美的合同物流市場起步較早，上世紀80年代便迎來黃金時代，逐漸培育出以DHL為代表的行業巨頭。中國市場的合同物流則萌芽于上世紀90年代初，寶隆洋行這一歐洲血統的貿易公司，通過在中國市場發展“物流增值服務”而被認為是國內最早的第三方物流公司，也為國內合同物流的發展拉開序幕。繼承其血脈的敦豪物流在演進中成長，而以中外運為代表的本土物流從業者也逐漸開始了加入合同物流發展-整合的變遷史當中。在細分行業，安吉物流等以支持其集團核心產業物流服務而逐步發展并獨立的大型合同物流企業，也在逐步成為中國物流市場的中堅力量。隨著中國企業的供應鏈發展逐步成熟，對于合同物流的需求將持續增長，據預估，中國合同物流的行業規模有望于2025年達到3萬億元。在中國，合同物流自誕生以來便帶有著獨特的屬性。而隨著時間的推移，這些屬性各自的影響力在發生變化，不變的依舊是合同物流行業的特殊基因。從發展歷程中不難發現，首要就是“客戶為王”的特點。合同物流企業通常與所服務的客戶具有較強的關系紐帶，形成較高的進入壁壘。在極具代表性的汽車物流領域，主要的合同物流企業如安吉物流、一汽物流、長安民生物流等均為大型汽車集團下屬的物流子公司，即使民營的長久物流也是和其所服務的各家車企有著千絲萬縷的長期合作關系。在相當長的周期內，其作用甚至遠大于服務能力，企業能否生存取決于客戶，而增長能否意味著盈利，也依然要看客戶。這樣的趨勢直至今天都對從業者施加著巨大的影響。在“強關系弱能力”主導的發展邏輯下，合同物流在中國呈現出“價格戰的輪回”也就不足為奇。第二是全國性網絡構建的能力。是否擁有龐大的網絡像是一種門檻和淘汰機制，越是以大客戶或大范圍的企業為服務對象，具備一張全國性的物流網絡就越是關鍵。作為服務布局的基礎，對于不具備全國網絡的企業，在招投標制的合同物流行業，甚至連競爭的機會都鮮有獲得——即便是擁有屬地化的強網絡，也在一開始就看到了天花板。第三是在此基礎上對物流資源的整合能力。如果說網絡是入行的篩查標準，那么資源整合則是決定物流公司利潤厚薄的關鍵。淡旺季時運力資源的分配就是一個常見的問題。如果物流公司的貨源結構不合理，只有同類的消費品客戶，那么結果很可能是淡旺過于分明。這種資源的不平衡，帶來的直接結果就是平均利潤率下降，很容易打垮尚立足未穩的物流公司。第四則是本身的專業服務能力。人們不約而同地認定，隨著行業自然的企業更替與升級，這個在過去客戶為王的年代里并無“話語權”的影響因子，將會逐步成為新時代玩家的行事規則。其實，在上一個十年的競爭中，另辟蹊徑的民營公司便證實了這樣的路徑。新杰等一批后起者便專攻特定領域服務能力要求較高的客戶，后者往往是合同物流的高附加值客戶。此外，部分行業還存在特殊物流服務需求，如醫藥生鮮、3C行業，更使合同物流企業逐步強化細分市場服務能力，走向專業化之路。現階段，合同物流市場的領先企業往往深耕某一專業領域，如安吉物流、一汽物流仍以汽車物流業務為主，雙匯物流專攻冷鏈市場，跨行業則壁壘重重。對于以順豐為首的新進入者，如何能夠在新領域破局，始終值得深思，而DPDHL的路徑背后正是這一點的終極體現。對后者而言，從初入中國市場到成功立足是出于客戶，寶潔、星巴克、西門子等五家巨頭幫助他們的物流伙伴在中國市場占據一席之地;但最終被本土的快遞巨頭收購，則依然是由于客戶，從快消品為主的客戶結構，到多年來始終難言有力的客戶基礎。同時，中國物流市場特有的分散化和復雜的市場結構也對DPDHL的資源整合能力提出了巨大的挑戰，其最終的選擇為所有野心勃勃的進入者提供了再思考的素材。不管是DHL作為全球合同物流巨擎野心勃勃進入中國市場到最后被收購，還是順豐多年堅持不懈的向合同物流市場突圍嘗試，可以看到，客戶關系、網絡布局、資源整合和專業服務能力對于進入這個市場的企業缺一不可，尤其是在中國合同物流市場“客戶為王”的市場生態下，客戶資源和原生的客戶關系是能在市場占據一席之地的關鍵。中國的合同物流市場發展二十多年以來，沒有一家真正意義上的跨行業的合同物流巨擎，客戶關系導向性的市場商業生態是很重要的原因。中美兩國物流市場規模大致相當，美國最大的合同物流C.H.Robison2017年收入131億美金;中國最大的合同物流企業安吉物流同年收入223億人民幣，折合33億美金，僅為C.H.Robison的四分之一，中國年收入超過10億美金的合同物流企業則迄今未超十家。但市場也在演進變化，中國日益崛起的優質中小型企業需求逐步釋放，大型企業對于全球化專業化的綜合物流服務能力的要求更加顯著，互聯網經濟和新技術帶來的供應鏈和物流運作模式的轉型升級，將使得未來的合同物流市場進入更為市場化競爭、靠實力突圍的時代。如何與客戶的供應鏈深度整合，如何通過協同、共享和平臺模式快速構建全球化網絡，如何通過創新模式有效整合各方物流要素和資源，如何通過創新技術為客戶提供高效、可視、低成本和定制化的綜合物流服務將是在未來的合同物流市場制勝的關鍵。四、縱向深度供應鏈:最大化合作深度與價值創造供應鏈管理是合同物流的更高層級，也是物流發展的終極階段。物流企業與其客戶的合作達到戰略高度，服務內容也升級為供應鏈的整合與優化。此層級既有玩家大多脫胎于大型制造業企業的自建物流，天然具備較長的供應鏈鏈條管理與服務能力。如日日順前身是海爾集團的企業物流部門，最早是在海爾企業內部搭建起的供應鏈網絡;再如準時達背靠富士康，通過為其提供精益供應鏈管理服務積累了豐富經驗。兩家企業在脫離母體、對外擴張的過程中呈現出兩種戰略聚焦的選擇:分銷端與供應端。日日順選擇加強其分銷端的網絡優勢，定位于為居家大件(家電、家居、出行產品等)提供供應鏈一體化解決方案的服務平臺，走出一條橫向行業擴張的路徑。日日順成立于99年，前身是海爾物流，主要服務于海爾集團的家電銷售，提供配送和安裝一體化服務。2013年，阿里巴巴與海爾宣布雙方將圍繞海爾旗下的日日順物流，進行28.22億港元規模的投資交易，交易完成后阿里間接持有日日順物流34%股權。日日順和阿里旗下菜鳥開展了一系列合作，首先日日順憑借其在大件家電領域成熟的配送服務能力和遍布三、四級村鎮、幾乎零盲區的末端網絡布局，在大件物流領域向菜鳥提供物流服務，面向社會化的中小企業開放剩余物流資源，將業務擴張至家具、家居等多個行業，同時日日順借助菜鳥的技術和數據服務，實現對其網絡布局、配送路線、電商庫存布局等方面的優化，幫助海爾和其他客戶實現在庫存周轉、配送效率和成本方面的進一步優化提升，構建了一套針對于家電和其他相關行業的分銷端智能化供應鏈解決方案。準時達則立足供應端打通制造型企業供應鏈全鏈條，構建C2M2C(ComponenttoManufacturetoConsumer)專業供應鏈管理平臺，為客戶提供互聯網時代下從原材料端到消費者端的供應鏈整體解決方案。準時達于2010年成立，前身是富士康的全球供應鏈單位，已在制造業供應鏈管理領域默默耕耘了17年，富士康這艘全球制造業航母為其提供了體量與場景的優勢，使準時達得以駕馭各種復雜供應鏈，并通過提升整體供應鏈效率創造服務溢價。憑借與制造業合作多年的深度融合，14年開始，準時達把從配合精益生產到精益供應鏈管理的經驗和平臺開始向外界開放。一方面依托于準時達長年服務于富士康所形成的全球物流與供應鏈服務網絡和服務能力，另一方面綜合利用大數據技術、云平臺建設、物聯網信息系統集成，打造以電子制造和3C家電為核心產業的供應鏈管理實時協同平臺，打通了供應鏈上的信息孤島，全面支持內部和外部客戶的供應鏈管理和運營服務，實現“端到端”的供應鏈可視化和協同化運作。到目前為止，準時達已經實現超過40%的業務來源于富士康集團之外，并在今年于資本寒冬逆市斬獲24億元A輪融資。從市場上來看，真正能從綜合物流服務向供應鏈管理服務延伸的物流企業均與其所服務的客戶長期深度綁定，多數是原有的客戶企業物流發展剝離而來，準時達和日日順均是這樣的背景。顯然，如沒有深度捆綁的關系，在供應鏈作為核心能力之一的制造業，很難有企業將自己的供應鏈“放心地”托付于外部企業。因此對于該類物流企業，面向未來的發展增長訴求，如何實現市場化的外向型拓展是一個必須面對的戰略議題。準時達和日日順的發展歷程提供了不少有益的啟示。首先是有選擇的進入市場，比如日日順在向外拓展上，選擇了依托阿里和菜鳥向中小企業開放其分銷供應鏈服務平臺，這類客戶的供應鏈復雜度較低，需求標準化程度較高，易于進行市場的拓展。其次是提供依托優勢的服務，比如準時達依托電子行業供應鏈服務領域多年的經驗積累和全球化網絡，構建其獨有的C2M2C全球供應鏈協同服務平臺，而日日順則是充分利用其強大的末端配送網絡和配送服務能力，進一步提升了網絡的規模化效應。第三是堅持技術和互聯網+驅動作為發展的關鍵，日日順利用阿里的平臺和數據技術實現客戶引流和供應鏈服務的升級，準時達則是通過集成云平臺、物聯網、大數據分析等創新技術構建了一套供應鏈管理實時協同平臺，直擊傳統制造業客戶供應鏈信息孤島的痛點，有效推動了其市場化業務的拓展。第四是尋找合適的伙伴以實現快速突破，在日日順的整個發展歷程中，阿里在資本與業務層面的助力對于其分銷端智能化供應鏈業務的發展發揮了巨大的推動作用。當下，隨著我國企業的供應鏈思維日益增強，多個產業的供應鏈面臨重塑的需求，這一過程為合同物流及更多細分領域的玩家們提供了天然的利好。抓住契機順應或引導目標客戶的供應鏈轉型，機會可能在不經意間產生，舊時代的“運輸總包”們，有望隨著企業的成長，在當前還并不成熟的供應鏈管理隊伍中站穩腳跟。五、新格局:分化在即，物流行業未來何去何從1、商業模式革新重構物流行業生態體系縱觀各類物流企業商業模式特征，我們發現其服務內容按照與實際物流業務的“參與度”，可劃分為如下三個層次:第一類是物流核心業務的從業者，它們專注在各個環節進行著物流行業的價值創造，或是履約倉、干、配的基礎物流服務本身，或是作為合同物流商，為目標企業發揮著從供應，生產到分銷的“物流總包”職能，再或則是深入客戶企業的經營，充當著后者的供應鏈管理者角色。第二類是物流活動的“組織者”，他們充分借助互聯網賦能，通過網絡平臺的構建組織運力資源，實現供需匹配，輔以線路規劃、調度監控等效率提升方面的服務，支持物流活動的運行。同時，組織者們也逐步構建“地網”，對所參與的物流活動施加更為實際的把控。第三類則是立足物外，為物流活動提供各類輔助支持的企業。它們基于科技與數據，提供設施、設備、信息、數據等服務，從而賦能整個行業的發展。各陣營企業布局于不同圈層，并在其中進行著橫向的位移與縱向的躍遷，推動著物流行業競爭者聯盟的洗牌與格局的不斷變遷。傳統物流企業未來將繼續充當著物流行業的核心力量，并不斷通過業務拓展，實現盈利能力和議價能力等領域的自我突破。行業頭部企業將逐步縱向延伸業務鏈以提升自身服務價值，而中小物流服務商則將專注于降本增效和基礎物流服務領域的橫向擴張。在轉型過程中，通過擁抱數字化建設，挖掘優勢的線下資源，實現潛能協同，將成為重中之重。新進入者由物流活動組織服務切入市場，但單純依靠組織服務難以實現長久發展與盈利。未來，該類企業或逐步走向物流履約，切入物流核心價值鏈，并不斷擴大線下資源網絡，直面與傳統物流企業的競爭，向更高價值的供應鏈管理服務邁進;或做大流量，深化技術和數據能力，探索創新產品與服務，構建盈利能力較為強大的生態圈。線下物流資源控制力或生態圈服務水平是此陣營企業未來能力構建與發展的核心。科技與數據企業專注于物流活動支持，是行業的賦能者，持續支持行業的智能化發展。這類企業未來將依靠數據連接與沉淀向物流組織活動服務深度延伸。深化大數據分析挖掘技術，構建差異化的科技數據產品與解決方案是這類行業的立身之本。電商物流擁有對C端資源的掌控優勢，成為物流行業的重要一級，利用其社會化資源協同網絡或自建網絡體系，未來將繼續深化在已圈定服務領域的業務布局，同時也將進一步向B2B供應鏈解決方案拓展。數據與技術驅動的智能物流體系、供應鏈科技解決方案和線下網絡資源的有機結合將是這類企業的獨特優勢，但目前局限于分銷鏈端，短期內未能滲透到流程復雜、專業要求較高的工業鏈端，尚無法擊穿全鏈條。無論是菜鳥和京東都仍在探索如何通過構建連接更多產業合作伙伴的平臺，實現對于更為復雜的產業供應鏈的延伸和滲透。2、多維度整合成主導趨勢，履約服務與平臺生態圈或成終點物流行業的重構是動態的進程，各陣營企業從不同模式起步，相互滲透、影響。未來，不同的力量將朝著各自的終點前進。德勤認為，面向未來履約服務與平臺生態圈兩種可能的終點，攜帶組網、承運等物流業務基因的玩家將走向核心物流企業的定位，專注于實際的服務履約;而不以物流業務作為主業的企業，如信息平臺、技術提供商等，則傾向于打造穩定的盈利模式，以構建生態圈或加入某個平臺的形式存在。前者參與行業運行的同時，后者將作為核心業務的補充，占據較小的市場份額，從資源配置效率、運營效率、服務水平和服務成本等角度對物流進行支持與優化。在這樣的發展演進過程中，市場結構也將趨于整合，整合的類型既有沿著產業鏈橫向和縱向的整合，也有傳統線下業務和新興的線上業務之間的相互融合，更有在互聯網時代特有的平臺化聯盟所帶來的新興市場力量。?橫向整合:相當一部分傳統物流企業將在自身主業及其他業務領域，通過兼并收購的方式進行跨界與延展，如順豐通過收購新邦開始走向快運市場的橫向延伸;?縱向整合:各個細分市場的頭部物流企業，則進一步向物流產業鏈上下游具有聯系和協作關系的企業間發起整合，如順豐收購DHL在華供應鏈業務，即作為基礎物流運營商“向上”延伸的一種嘗試;?線上向線下:已經占據流量和市場優勢的互聯網+物流的企業，將借力資本市場進一步通過兼并收購布局線下資源，實現其基于數據和技術優勢的業務“硬著陸”，如滿幫收購志鴻物流，構建起了線下物流的交付能力;?線下向線上:具備線下資源優勢的傳統物流企業也將通過收購和投資各種物流“新物種”，不斷推動業務數字化和商業模式數字化的進程，或是在新的互聯網+物流市場提前布局。順豐投資Flexport、馬士基投資FreightHub均是傳統物流企業在新的互聯網商業沖擊下對于新市場和商業模式的布局嘗試。?平臺化整合:互聯網時代下的平臺商業思維也催生了物流行業新的市場整合力量，部分頭部企業通過搭建平臺的形式，直接連接廣泛的市場參與主體，構建業務聯盟，形成一種新型的“競合”生態。傳化物流去年6月發起的傳化物流聯盟就是一個典型的例子——通過干線智能網絡服務平臺，在網絡共建、標準重塑、品牌打造、金融扶持方面攜手聯盟內的各類企業，嘗試構建出新型的專線物流聯盟組織。未來的物流市場，各類參與者們將分別朝著不同的終點，在整合與被整合的浪潮中前進，整個物流行業的商業模式也將在互聯網經濟、產業發展、技術革新之下繼續演進。在這樣一個巨變的市場中，無論是傳統企業還是新進入者，都面臨著不同的挑戰和機遇。追本溯源，物流的最終目標依然是通過不同的方式和途徑，以最高的效率和最低的成本實現物的傳遞交付。從產業的角度來看，物流作為供應鏈的最重要一環，其核心還是有效支持企業整體供應鏈實物流和信息流的高效連接和協同。因此行業內所有的新模式、新技術、新業務，都離不開如何實現或者賦能“物流履約”、如何構建和打通“信息網絡”、如何實現“線下資源”的高效利用等關鍵問題。德勤認為，在未來的行業發展中，物流服務升級、信息連接與資源協同網絡構建、智慧化與智能化是企業需始終關注的三大戰略議題。3、供應鏈管理與整合優化是產業轉型升級的主要方向發展服務于全鏈條的物流規劃與服務能力，構建上下游縱向產業協同體系，實現由線性單鏈協同向大規模網鏈協同的現代供應鏈管理服務，是物流行業提升價值創造與實現轉型升級的終極目標。在互聯網時代，傳統的供應鏈將逐步演變為各環節信息和決策實時同步的數字化供應網絡。同時，從產業競爭的角度來看，供應鏈的競爭優勢構建已不能局限于單個企業的能力范疇，而需要更為開放地思考如何利用平臺化思維、競合聯盟的新戰略思維構建產業協同的供應鏈網絡而實現更高層面的競爭優勢。對于物流企業而言，需要在企業供應鏈戰略和模式轉型升級的思維方式中，思考如何延伸物流服務的內容和價值。4、數據連接共享與資源協同網絡的結合是推動產業變革的核心資源要素物流的核心離不開履約交付，自然就離不開線下的節點、通道和網絡資源，在這樣高度分工協作的產業中，如何挖掘線下網絡的規模優勢是核心，對線下資源的有效控制和協同是關鍵，而信息和數據的連接則是最重要的賦能手段。因此，基于互聯互通搭建數據信息網絡平臺，整合基礎設施(樞紐運力等)構建線下資源網絡，實現和促進“天網”與“地網”兩大戰略要素的融合與協同，將始終是產業升級的關鍵議題，也是任何一家物流企業都必須關注的核心資源要素。5、投資技術推進運營模式和商業模式的雙重創新大數據、人工智能和物聯網等創新科技橫跨物流行業的實體和數字世界，充分實現業務和設備的數字化，繼而在數據集成后通過大數據分析挖掘產生洞察，最后以數據反向驅動供應鏈優化與物流操作自動化，從而構建出一套智能規劃、敏捷調度和自動化操作的智慧物流體系和數字化供應鏈網絡，全面提升產業的內部效率提升與外部價值創造。同時，技術不僅帶來了整個物流和供應鏈運營的優化，更催生了商業模式的創新，物流企業在考慮運營模式創新和升級的同時，更要思考如何利用新技術在不斷演進的產業生態中實現真正的商業模式創新，構建起獨到、堅實、可持續的競爭優勢。四、縱向深度供應鏈:最大化合作深度與價值創造供應鏈管理是合同物流的更高層級，也是物流發展的終極階段。物流企業與其客戶的合作達到戰略高度，服務內容也升級為供應鏈的整合與優化。此層級既有玩家大多脫胎于大型制造業企業的自建物流，天然具備較長的供應鏈鏈條管理與服務能力。如日日順前身是海爾集團的企業物流部門，最早是在海爾企業內部搭建起的供應鏈網絡;再如準時達背靠富士康，通過為其提供精益供應鏈管理服務積累了豐富經驗。兩家企業在脫離母體、對外擴張的過程中呈現出兩種戰略聚焦的選擇:分銷端與供應端。日日順選擇加強其分銷端的網絡優勢，定位于為居家大件(家電、家居、出行產品等)提供供應鏈一體化解決方案的服務平臺，走出一條橫向行業擴張的路徑。日日順成立于99年，前身是海爾物流，主要服務于海爾集團的家電銷售，提供配送和安裝一體化服務。2013年，阿里巴巴與海爾宣布雙方將圍繞海爾旗下的日日順物流，進行28.22億港元規模的投資交易，交易完成后阿里間接持有日日順物流34%股權。日日順和阿里旗下菜鳥開展了一系列合作，首先日日順憑借其在大件家電領域成熟的配送服務能力和遍布三、四級村鎮、幾乎零盲區的末端網絡布局，在大件物流領域向菜鳥提供物流服務，面向社會化的中小企業開放剩余物流資源，將業務擴張至家具、家居等多個行業，同時日日順借助菜鳥的技術和數據服務，實現對其網絡布局、配送路線、電商庫存布局等方面的優化，幫助海爾和其他客戶實現在庫存周轉、配送效率和成本方面的進一步優化提升，構建了一套針對于家電和其他相關行業的分銷端智能化供應鏈解決方案。準時達則立足供應端打通制造型企業供應鏈全鏈條，構建C2M2C(ComponenttoManufacturetoConsumer)專業供應鏈管理平臺，為客戶提供互聯網時代下從原材料端到消費者端的供應鏈整體解決方案。準時達于2010年成立，前身是富士康的全球供應鏈單位，已在制造業供應鏈管理領域默默耕耘了17年，富士康這艘全球制造業航母為其提供了體量與場景的優勢，使準時達得以駕馭各種復雜供應鏈，并通過提升整體供應鏈效率創造服務溢價。憑借與制造業合作多年的深度融合，14年開始，準時達把從配合精益生產到精益供應鏈管理的經驗和平臺開始向外界開放。一方面依托于準時達長年服務于富士康所形成的全球物流與供應鏈服務網絡和服務能力，另一方面綜合利用大數據技術、云平臺建設、物聯網信息系統集成，打造以電子制造和3C家電為核心產業的供應鏈管理實時協同平臺，打通了供應鏈上的信息孤島，全面支持內部和外部客戶的供應鏈管理和運營服務，實現“端到端”的供應鏈可視化和協同化運作。到目前為止，準時達已經實現超過40%的業務來源于富士康集團之外，并在今年于資本寒冬逆市斬獲24億元A輪融資。從市場上來看，真正能從綜合物流服務向供應鏈管理服務延伸的物流企業均與其所服務的客戶長期深度綁定，多數是原有的客戶企業物流發展剝離而來，準時達和日日順均是這樣的背景。顯然，如沒有深度捆綁的關系，在供應鏈作為核心能力之一的制造業，很難有企業將自己的供應鏈“放心地”托付于外部企業。因此對于該類物流企業，面向未來的發展增長訴求，如何實現市場化的外向型拓展是一個必須面對的戰略議題。準時達和日日順的發展歷程提供了不少有益的啟示。首先是有選擇的進入市場，比如日日順在向外拓展上，選擇了依托阿里和菜鳥向中小企業開放其分銷供應鏈服務平臺，這類客戶的供應鏈復雜度較低，需求標準化程度較高，易于進行市場的拓展。其次是提供依托優勢的服務，比如準時達依托電子行業供應鏈服務領域多年的經驗積累和全球化網絡，構建其獨有的C2M2C全球供應鏈協同服務平臺，而日日順則是充分利用其強大的末端配送網絡和配送服務能力，進一步提升了網絡的規模化效應。第三是堅持技術和互聯網+驅動作為發展的關鍵，日日順利用阿里的平臺和數據技術實現客戶引流和供應鏈服務的升級，準時達則是通過集成云平臺、物聯網、大數據分析等創新技術構建了一套供應鏈管理實時協同平臺，直擊傳統制造業客戶供應鏈信息孤島的痛點，有效推動了其市場化業務的拓展。第四是尋找合適的伙伴以實現快速突破，在日日順的整個發展歷程中，阿里在資本與業務層面的助力對于其分銷端智能化供應鏈業務的發展發揮了巨大的推動作用。當下，隨著我國企業的供應鏈思維日益增強，多個產業的供應鏈面臨重塑的需求，這一過程為合同物流及更多細分領域的玩家們提供了天然的利好。抓住契機順應或引導目標客戶的供應鏈轉型，機會可能在不經意間產生，舊時代的“運輸總包”們，有望隨著企業的成長，在當前還并不成熟的供應鏈管理隊伍中站穩腳跟。五、新格局:分化在即，物流行業未來何去何從1、商業模式革新重構物流行業生態體系縱觀各類物流企業商業模式特征，我們發現其服務內容按照與實際物流業務的“參與度”，可劃分為如下三個層次:第一類是物流核心業務的從業者，它們專注在各個環節進行著物流行業的價值創造，或是履約倉、干、配的基礎物流服務本身，或是作為合同物流商，為目標企業發揮著從供應，生產到分銷的“物流總包”職能，再或則是深入客戶企業的經營，充當著后者的供應鏈管理者角色。第二類是物流活動的“組織者”，他們充分借助互聯網賦能，通過網絡平臺的構建組織運力資源，實現供需匹配，輔以線路規劃、調度監控等效率提升方面的服務，支持物流活動的運行。同時，組織者們也逐步構建“地網”，對所參與的物流活動施加更為實際的把控。第三類則是立足物外，為物流活動提供各類輔助支持的企業。它們基于科技與數據，提供設施、設備、信息、數據等服務，從而賦能整個行業的發展。各陣營企業布局于不同圈層，并在其中進行著橫向的位移與縱向的躍遷，推動著物流行業競爭者聯盟的洗牌與格局的不斷變遷。傳統物流企業未來將繼續充當著物流行業的核心力量，并不斷通過業務拓展，實現盈利能力和議價能力等領域的自我突破。行業頭部企業將逐步縱向延伸業務鏈以提升自身服務價值，而中小物流服務商則將專注于降本增效和基礎物流服務領域的橫向擴張。在轉型過程中，通過擁抱數字化建設，挖掘優勢的線下資源，實現潛能協同，將成為重中之重。新進入者由物流活動組織服務切入市場，但單純依靠組織服務難以實現長久發展與盈利。未來，該類企業或逐步走向物流履約，切入物流核心價值鏈，并不斷擴大線下資源網絡，直面與傳統物流企業的競爭，向更高價值的供應鏈管理服務邁進;或做大流量，深化技術和數據能力，探索創新產品與服務，構建盈利能力較為強大的生態圈。線下物流資源控制力或生態圈服務水平是此陣營企業未來能力構建與發展的核心。科技與數據企業專注于物流活動支持，是行業的賦能者，持續支持行業的智能化發展。這類企業未來將依靠數據連接與沉淀向物流組織活動服務深度延伸。深化大數據分析挖掘技術，構建差異化的科技數據產品與解決方案是這類行業的立身之本。電商物流擁有對C端資源的掌控優勢，成為物流行業的重要一級，利用其社會化資源協同網絡或自建網絡體系，未來將繼續深化在已圈定服務領域的業務布局，同時也將進一步向B2B供應鏈解決方案拓展。數據與技術驅動的智能物流體系、供應鏈科技解決方案和線下網絡資源的有機結合將是這類企業的獨特優勢，但目前局限于分銷鏈端，短期內未能滲透到流程復雜、專業要求較高的工業鏈端，尚無法擊穿全鏈條。無論是菜鳥和京東都仍在探索如何通過構建連接更多產業合作伙伴的平臺，實現對于更為復雜的產業供應鏈的延伸和滲透。2、多維度整合成主導趨勢，履約服務與平臺生態圈或成終點物流行業的重構是動態的進程，各陣營企業從不同模式起步，相互滲透、影響。未來，不同的力量將朝著各自的終點前進。德勤認為，面向未來履約服務與平臺生態圈兩種可能的終點，攜帶組網、承運等物流業務基因的玩家將走向核心物流企業的定位，專注于實際的服務履約;而不以物流業務作為主業的企業，如信息平臺、技術提供商等，則傾向于打造穩定的盈利模式，以構建生態圈或加入某個平臺的形式存在。前者參與行業運行的同時，后者將作為核心業務的補充，占據較小的市場份額，從資源配置效率、運營效率、服務水平和服務成本等角度對物流進行支持與優化。在這樣的發展演進過程中，市場結構也將趨于整合，整合的類型既有沿著產業鏈橫向和縱向的整合，也有傳統線下業務和新興的線上業務之間的相互融合，更有在互聯網時代特有的平臺化聯盟所帶來的新興市場力量。?橫向整合:相當一部分傳統物流企業將在自身主業及其他業務領域，通過兼并收購的方式進行跨界與延展，如順豐通過收購新邦開始走向快運市場的橫向延伸;?縱向整合:各個細分市場的頭部物流企業，則進一步向物流產業鏈上下游具有聯系和協作關系的企業間發起整合，如順豐收購DHL在華供應鏈業務，即作為基礎物流運營商“向上”延伸的一種嘗試;?線上向線下:已經占據流量和市場優勢的互聯網+物流的企業，將借力資本市場進一步通過兼并收購布局線下資源，實現其基于數據和技術優勢的業務“硬著陸”，如滿幫收購志鴻物流，構建起了線下物流的交付能力;?線下向線上:具備線下資源優勢的傳統物流企業也將通過收購和投資各種物流“新物種”，不斷推動業務數字化和商業模式數字化的進程，或是在新的互聯網+物流市場提前布局。順豐投資Flexport、馬士基投資FreightHub均是傳統物流企業在新的互聯網商業沖擊下對于新市場和商業模式的布局嘗試。?平臺化整合:互聯網時代下的平臺商業思維也催生了物流行業新的市場整合力量，部分頭部企業通過搭建平臺的形式，直接連接廣泛的市場參與主體，構建業務聯盟，形成一種新型的“競合”生態。傳化物流去年6月發起的傳化物流聯盟就是一個典型的例子——通過干線智能網絡服務平臺，在網絡共建、標準重塑、品牌打造、金融扶持方面攜手聯盟內的各類企業，嘗試構建出新型的專線物流聯盟組織。未來的物流市場，各類參與者們將分別朝著不同的終點，在整合與被整合的浪潮中前進，整個物流行業的商業模式也將在互聯網經濟、產業發展、技術革新之下繼續演進。在這樣一個巨變的市場中，無論是傳統企業還是新進入者，都面臨著不同的挑戰和機遇。追本溯源，物流的最終目標依然是通過不同的方式和途徑，以最高的效率和最低的成本實現物的傳遞交付。從產業的角度來看，物流作為供應鏈的最重要一環，其核心還是有效支持企業整體供應鏈實物流和信息流的高效連接和協同。因此行業內所有的新模式、新技術、新業務，都離不開如何實現或者賦能“物流履約”、如何構建和打通“信息網絡”、如何實現“線下資源”的高效利用等關鍵問題。德勤認為，在未來的行業發展中，物流服務升級、信息連接與資源協同網絡構建、智慧化與智能化是企業需始終關注的三大戰略議題。3、供應鏈管理與整合優化是產業轉型升級的主要方向發展服務于全鏈條的物流規劃與服務能力，構建上下游縱向產業協同體系，實現由線性單鏈協同向大規模網鏈協同的現代供應鏈管理服務，是物流行業提升價值創造與實現轉型升級的終極目標。在互聯網時代，傳統的供應鏈將逐步演變為各環節信息和決策實時同步的數字化供應網絡。同時，從產業競爭的角度來看，供應鏈的競爭優勢構建已不能局限于單個企業的能力范疇，而需要更為開放地思考如何利用平臺化思維、競合聯盟的新戰略思維構建產業協同的供應鏈網絡而實現更高層面的競爭優勢。對于物流企業而言，需要在企業供應鏈戰略和模式轉型升級的思維方式中，思考如何延伸物流服務的內容和價值。4、數據連接共享與資源協同網絡的結合是推動產業變革的核心資源要素物流的核心離不開履約交付，自然就離不開線下的節點、通道和網絡資源，在這樣高度分工協作的產業中，如何挖掘線下網絡的規模優勢是核心，對線下資源的有效控制和協同是關鍵，而信息和數據的連接則是最重要的賦能手段。因此，基于互聯互通搭建數據信息網絡平臺，整合基礎設施(樞紐運力等)構建線下資源網絡，實現和促進“天網”與“地網”兩大戰略要素的融合與協同，將始終是產業升級的關鍵議題，也是任何一家物流企業都必須關注的核心資源要素。5、投資技術推進運營模式和商業模式的雙重創新大數據、人工智能和物聯網等創新科技橫跨物流行業的實體和數字世界，充分實現業務和設備的數字化，繼而在數據集成后通過大數據分析挖掘產生洞察，最后以數據反向驅動供應鏈優化與物流操作自動化，從而構建出一套智能規劃、敏捷調度和自動化操作的智慧物流體系和數字化供應鏈網絡，全面提升產業的內部效率提升與外部價值創造。同時，技術不僅帶來了整個物流和供應鏈運營的優化，更催生了商業模式的創新，物流企業在考慮運營模式創新和升級的同時，更要思考如何利用新技術在不斷演進的產業生態中實現真正的商業模式創新，構建起獨到、堅實、可持續的競爭優勢。==========2020-2021年王繼祥談物流精品導讀：【物流】王繼祥：2021年中國物流技術與裝備十大發展趨勢【物流】王繼祥：如何保障供應鏈安全提高供應鏈韌性？【物流】王繼祥：物流技術裝備企業智慧傳播新模式【物流】王繼祥：講好品牌故事，推動品牌傳播【物流】王繼祥：智慧物流專題文章與研究報告精選【物流】王繼祥推薦：單元化物流專題文章與研究報告【物流】王繼祥推薦：物流研究報告匯集【物流】王繼祥推薦：權威物流專家文章系列【物流】王繼祥：高尚的身份、高效的推廣：物流知識贊助商【物流】王繼祥：十四五經濟發展新格局與家居物流新機遇（演講視頻與PPT）【物流】王繼祥推薦：物流研究報告匯集【物流】王繼祥：如何推進柔韌性供應鏈體系建設【物流】王繼祥：人工智能（AI）與智慧物流【物流】王繼祥：如何推動農產品物流與供應鏈的變革？【文化】王繼祥：為什麼說90%的人都不知道什麼是“人與民”？【雜談】王繼祥：微信言論集，縱論天下事【物流】王繼祥：物流企業應如何把握新時代政策演變的大趨勢【物流】王繼祥：中國基礎性物流標準如何走向世界（含框架性方案）【熱點】王繼祥：再談新發展格局下的財富分配問題【物流】王繼祥：如何實現商貿物流高質量發展？【物流】王繼祥：推薦必看！商貿物流今后五年這么干！【物流】王繼祥：談談車輛自動駕駛【物流】王繼祥：倉儲貨架系統的選型與采購分析【物流】王繼祥：物流重要術語概念解析匯編【物流】王繼祥：關于物流五大熱點問題的問與答【獨家觀察】王繼祥：用時間演化邏輯觀察中國百年歷史的重大事件【物流】王繼祥：哪些物流技術與裝備屬于綠色物流設備？（干貨）【物流】王繼祥：談談如何評估企業供應鏈優劣？【物流】王繼祥：推進物流鴻蒙，統一智慧物流的底層操作系統【物流】王繼祥：2020年物流裝備業發展分析報告【物流】王繼祥：高端對話：AI+物流的現在與將來【物流】王繼祥：快遞服務制造業：市場需求與創新模式【物流】王繼祥：物流領域單元化集裝袋的技術與應用分析【物流】王繼祥：漫談物流，分享十大觀點！【物流】王繼祥：信息化、數字化、智能化、數智化等概念內涵深度辨析【物流】王繼祥：關于波士頓機器人市場價值與研究方向的評論【物流】王繼祥：如何解讀十四五規劃中對現代物流的相關論述【物流】王繼祥：2021年中國物流技術與裝備十大發展趨勢【物流】王繼祥：2021年中國物流技術與裝備市場分析【物流】王繼祥：現代物流配送體系會出現巨大變局嗎？【物流】王繼祥：物流處處皆金融【物流】王繼祥：單元化載具循環共用系統建設路徑分析【物流】王繼祥：如何降低社會物流成本【物流】王繼祥：新發展格局下商貿物流戰略定位與發展建議【物流】王繼祥：智慧物流與新基礎設施變革【物流】王繼祥：2020年中國物流十大焦點回顧【物流】王繼祥：目前中國制造業供應鏈面臨問題與對策【物流】王繼祥：智慧物流的新基建：一單、一碼、一單元【物流】王繼祥：關于最近托盤標準化的幾個熱點問題辨析【物流】王繼祥：如何落地實施城鄉高效配送政策措施【物流】王繼祥：智慧物流推動物流裝備制造業發展【物流】王繼祥等：新冠疫情對中國制造業供應鏈的沖擊與挑戰【物流】王繼祥：新基建。新物流【物流】王繼祥：推薦物流自動化經典視頻系列【物流】王繼祥：后疫情時代商貿物流企業如何應對新變革【物流】王繼祥：中國城市物流配送技術與應用【物流】王繼祥：中國家居物流發展與變革研究報告【物流】王繼祥：現代物流樞紐體系建設理念的創新與變革【物流】王繼祥：新時代背景下城市物流變革大趨勢【物流】王繼祥：發展小店經濟：促消費、惠民生、穩就業的重大舉措--《關于開展小店經濟推進行動的通知》政策解讀【物流】王繼祥：物流運作的共性規律與發展路徑【物流】王繼祥：新基建如何重構新時代，物流人應該有哪些基礎設施新思維？【物流】2019年中國家居物流發展回顧及2020年展望【物流】王繼祥：什麼是新基建本質？物流是如何成為新基礎設施的？【物流】王繼祥：如何建立高效協同的柔韌性供應鏈體系【周末雜談】王繼祥：談談我們經常忽略的一些基本常識【物流】“新基建”給物流行業帶來的機遇與變革【物流】王繼祥：能源物流的技術革命：超導+液態天然氣混合傳輸管線【物流】王繼祥：日美產業鏈會加快搬離中國嗎？請看摩根斯坦利最新調研結果！【物流】王繼祥：談談物流系統的應急與常態【物流】王繼祥關于新基礎設施重構新時代的系列文章【物流】王繼祥：中國應急物流320多篇重要文章匯編（戰疫必備，最新版本）【物流】王繼祥：非典型物流：突發事件沖擊下的中國物流【物流】王繼祥：重要產品智能追溯體系與追溯系統平臺分析【物流】王繼祥：中國物流裝備產業周期分析與2020年發展趨勢【物流】王繼祥：2019年中國物流十項重大事件述評【經濟】王繼祥：中國宏觀經濟形勢分析與判斷返回搜狐，查看更多責任編輯： 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